Boston Consulting Group BCG

		STRATEGIC MANAGEMENT Multibusiness Strategy Humannisa Rubina Lestari 55117010003 Mahasiswa Magister Management Univesitas Mercu Buana Prof. Dr. Ir Hapzi Ali, MM, CMA Dosen Magister Management Univesitas Mercu Buana

Dafar Isi

Multibisnis Strategi

•      Pendekatan Portofolio

•      Pendekatan Sinergi

•      Parenting Network

•      Pendekatan Patching

Tujuan:

1. Memahami pendekatan portofolio terhadap analisis dan pilihan strategis di perusahaan-perusahaan Multibisnis.
2. Memahami dan menggunakan tiga pendekatan portofolio yang berbeda untuk melakukan analisis dan pilihan strategis di perusahaan-perusahaan Multibisnis.
3. Memahami Pendekatan Portofolio, Sinergi, Parenting network dan Patching.
4. Memahami pendekatan yang sinergi dalam melakukan analisis dan membuat pilihan yang strategis di dalam suatu perusahaan Multibisnis.
5. Mengevaluasi peran dari induk perusahaan dalam melakukan analisis dan membuat pilihan yang strategic untuk menentukan apa bagaimana meningkatkan nilai yang berujud di dalam suatu perusahaan Multibisnis.

1.        Pendekatan Portofolio

Teknik portofolio merupakan suatu pendekatan yang dipelopori oleh Boston Consulting Group (BCG). Pendekatan ini mencoba membantu para manajer menyeimbangkan Cashflow sumberdaya diantara berbagai bisnisnya, sambil mengidentifikasi dasar tujuan strategis mereka dalam seluruh bisnis barang dan jasanya.

A.                Matriks Pertumbuhan Pangsa Pasar BCG

v  Tanda Tanya (Question Marks)

Divisi dalam kelompok I memiliki posisi pangsa pasar relatif rendah, tetapi bersaing dalam industri yang berkembang pesat. Biasanya kebutuhan Cashflow perusahaan ini tinggi dan pendapatan kasnya rendah. Bisnis ini disebut Question marks karena sebuah organisasi harus memutuskan apakah memperkuat divisi ini dengan menjalankan strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, atau pengembangan produk) atau menjualnya.

v  Bintang (Stars)

            Bisnis di kelompok II Stars mewakili peluang jangka panjang terbaik untuk pertumbuhan dan profitabilitas sebuah organisasi. Divisi ini memilih pangsa pasar relatif yang tinggi dan tingkat pertumbuhan tinggi seharusnya menerima investasi yang besar untuk mempertahankan atau memperkuat posisi dominan mereka. Integrasi ke depan, ke belakang dan horizontal: penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, dan joint venture adalah strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan divisi ini

v  Sapi perah (Cash Cows)

Divisi yang berposisi di kelompok III memiliki pangsa pasar relatif tinggi tetapi bersaing dalam industri yang pertumbuhannya lambat. Disebut Cash Cows karena menghasilkan kas lebih dari yang dibutuhkannya, sehingga sering kali di perah. 

v  Anjing (Dogs)

Divisi kelompok IV ini memiliki pangsa pasar relatif yang rendah dan bersaing dalam industri yang pertumbuhannya rendah atau tidak tumbuh. Hal ini disebabkan karena posisi internal dan eksternalnya lemah, bisnis ini sering kali dilikuidasi, dan divestasi. Ketika sebuah divisi adalah Dogs, retrechment dapat menjadi strategi terbaik yang dapat dijalankan dan menjadi bisnis yang mampu bertahan dan menguntungkan

B.                 Matriks SPACE:

Matriks SPACE (Strategic Position and Action Evaluation) mewakili dua dimensi internal Financial strength dan Competitive advantage dan dua dimensi eksternal, yaitu Environmental stability dan Industrial strength. Keempat faktor ini hal yang penting dalam strategis sebuah organisasi.

C.                BCG’s Strategic Environments Matrix

Tipe bisnis dibagi 4 yaitu :

1)      Volume Businesses

Bisnis yang memiliki sumber daya yang unggul, tapi dengan ukuran yang besar (diukur dengan nilai perekonomian)

2)      Stalemate Businesses

Bisnis yang memiliki beberapa sumber daya, biasanya ukurannya kecil tapi berpengaruh kepada profitabilitas karena adanya kemampuan Operation yang efisien dan pengaturan Cost management.

3)      Fragmented Businesses

Bisnis yang memiliki banyak sumber daya, tapi dalam ukuran kecil. Tipikal diikuti dengan Low brand loyalty , mudah ditiru, dan memiliki nilai perekonomian kecil.

4)      Specialization Businesses

Bisnis yang memiliki sumber daya yang banyak, memenangkan Specialization businesses karena memiliki keunggulan perbedaan dengan yang lain, seperti desain produk, dan Branding expertise.

D.                Matriks Internal-Eksternal (IE)

            Matriks IE dibagi ke dalam tiga bagian wilayah yang memiliki implikasi strategi yang berbeda. Pertama, rekomendasi untuk divisi yang masuk ke dalam kelompok I, II, IV dapat digambarkan sebagai ‘tumbuh dan kembangkan’. Strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal) dapat menjadi paling sesuai untuk divisi-divisi ini.

            Kedua, divisi yang masuk ke dalam sel III, V, VII dapat dikelola dengan cara terbaik dengan strategi jaga dan pertahankan; penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang umum digunakan untuk divisi tipe ini.  Ketiga, rekomendasi umum diberikan untuk divisi yang masuk ke dalam sel VI, VIII, dan IX adalah tuas dan divestasi. Organisasi yang berhasil mempu mencapai portofolio bisnis yang diposisikan dalam atau sekitar kelompok I dalam matriks IE.

Tabel 4 Matriks Internal-Eksternal

E.                 Matriks Strategi Besar (Matrix Grand Strategy)

            Matriks Grand Strategy didasarkan pada dua dimensi evaluatif; posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar. Strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan suatu organisasi terdapat pada urutan daya tariknya dalam masing-masing kelompok dalam matriks. Perusahaan yang berada pada kelompok I dalam Matriks Grand Strategy berada pada posisi yang sangat bagus. Untuk perusahaan ini, terus berkonsentrasi pada pasar saat ini (penetrasi pasar dan pengembangan pasar) dan produk saat ini (pengembangan produk) adalah strategi yang sesuai. Bila perusahaan pada kelompok I terlalu berkomitmen pada satu produk, maka diversifikasi konsentrik dapat mengurangi risiko yang berhubungan dengan lini produk yang sempit. Perusahaan kuadran I mampu mengambil keuntungan dari peluang eksternal dalam beberapa area. Mereka dapat mengambil resiko secara agresif ketika dibutuhkan.

            Perusahaan yang berada di kelompok II perlu mengevaluasi pendekatan saat ini terhadap pasar secara serius. Walaupun industri berkembang, tapi tidak mampu untuk bersaing secara efektif, dan mereka perlu menentukan mengapa pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif dan bagaimana perusahaan dapat berubah dengan cara terbaik untuk memperbaiki daya saingnya. Karena perusahaan kelompok II berada pada industri yang pasarnya tumbuh secara cepat, strategi defensif (bukannya integratif atau deversifikasi) biasanya menjadi pilihan pertama yang harus dipikirkan. Tetapi, jika perusahaan tidak memiliki kompetensi yang unik atau keunggulan kompetitif, maka integrasi horizontal sering menjadi alternative.

            Perusahaan kelompok III bersaing dalam industri yang tumbuh dengan lambat dan memiliki posisi kompetitif yang lemah. Perusahaan-perusahaan ini harus membuat perubahan drastis secara cepat untuk menghindari penurunan yang lebih jauh dan kemungkinan likuidasi. Pengurangan biaya dan aset secara ekstensif (retrenchment) harus dilakukan terlebih dahulu. Alternatif strategi adalah mengalihkan sumber daya dari bisnis saat ini ke bidang lain (diversifikasi). Jika yang lainnya gagal, pilihan terakhir untuk bisnis di Kelompok III adalah divestasi atau likuidasi.

            Bisnis di kelompok IV memiliki posisi kompetitif yang kuat dalam industri yang tumbuh lambat. Selain itu memiliki karakteristik Cashflows yang tinggi dan kebutuhan untuk tumbuh secara internal yang terbatas dan sering kali dapat menjalankan diversifikasi konsentrik, horizontal dengan sukses. Perusahaan kelompok IV juga menjalankan joint venture.

Gambar 4 Matriks Grand Strategy

Keterbatasan Pendekatan Portofolio

            Pendekatan portofolio memberikan beberapa kontribusi bagi analisis strategis melalui para manajer korporat yang yakin akan kemampuan mereka untuk menstransfer keunggulan kompetitif manajemen profesional ke beragam bisnis. Pendekatan ini mengomunikasikan sejumlah besar informasi mengenai beragam unit bisnis dan rencana korporat dalam format yang sangat disederhanakan. Pendekatan ini mempunyai beberapa keterbatasan dan kelemahan penting:

v  Masalah utama dengan matriks portofolio adalah bahwa matriks tersebut tidak menyebutkan bagaimana nilai diciptakan di antara unit-unit bisnis, satu-satunya hubungan di antara unit-unit bisnis tersebut adalah Cash.

v  Pengukuran yang benar-benar akurat untuk klasifikasi matriks tidak semudah yang dilukiskan oleh matriks-matriks tersebut. Mengidentifikasi bisnis individual, atau pasar yang berbeda, sering kali tidak dapat dilakukan setepat yang seharusnya dari asumsi dasar.

v  Asumsi dasar mengenai hubungan antara pangsa pasar dan profitabilitas (Efek kurva pengalaman) berbeda lintas industri dan segmen pasar yang berbeda. Beberapa industry tidak memiliki kaitan semacam itu. Beberapa menemukan bahwa perusahaan dengan pangsa pasar yang rendah dapat menghasilkan profitabilitas yang superior dengan keunggulan diferensiasi.

v  Pilihan-pilihan strategis yang terbatas, yang dimaksudkan untuk menjelaskan arus sumber daya dalam suatu perusahaan, kelihatannya lebih sesuai jika dipandang sebagai misi strategis dasar, yang menciptakan pemahaman yang keliru mengenai apa yang sebenarnya dicakup oleh strategi masing-masing bisnis.

v  Pendekatan portofolio menggambarkan pandangan bahwa perusahaan perlu mencukupi sendiri modalnya. Hal ini mengabaikan modal yang digalang di pasar modal.

v  Pendekatan portofolio biasanya gagal untuk membandingkan keunggulan kompetitif yang diterima oleh suatu bisnis karena dimiliki oleh perusahaan tertentu dengan biaya-biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan tersebut untuk memiliki bisnis itu.

2.             Pendekatan Sinergi

            Kesempatan untuk membangun Value melalui disverifikasi, integrasi, atau Joint venture strategi yang biasanya ditemukan di aktivitas pasar, operasi dan manajemen. Strategi analisisnya lebih mementingkan apakah potensi persaingan meningkat dari volume kesempatan yang direalisasikan. Pengaruh inti  kompetisi (nilai kunci dalam mengembangkan kemampuan).

Gambar 5 Dasar kompetisi

            Terdapat dua elemen kritikal yang memiliki nilai dalam berbagi kesempatan yaitu, berbagi kesempatan harus memiliki porsi yang signifikan dalam Value chain suatu bisnis. Selain itu, harus benar-benar berhubungan dengan bisnis yang saling membutuhkan (berjalan bersama-sama).

Gambar 6 Kunci sebuah kompetisi

Portfolio sebaiknya dapat menjadikan keuntungan kompetensi inti perusahaan, ”Related-Business” merupakan kemampuan yang sama atau hampir sama untuk sukses dan mengambil keuntungan kompetensi dalam produk pasar. Situasi yang “Unrelated-Bisnis” mendiversifikasi terjadi ketika tumpang tindih kapabilitas yang tidak nyata atau produk tetap lainnya dan sumber keuangan.

3.         Parenting Network

            Perspektif peranan Perusahaan pusat (Parent) dalam multibisnis (The children), berbagi kebijakan, Insight, dan Guidance yang sama agar dapat membantu mengembangnkan tiap bisnisnya. Perspektif  Parenting network melihat bahwa perusahaan multibisnis ada untuk membuat value, dengan mempengaruhi (Parenting) bisnisnya. Perusahaan Parent terbaik akan menciptakan value yang lebih baik daripada kompetitor yang memiliki usaha yang sama. Potensi untuk peningkatkan dalam suatu bisnis disebut ‘Parenting Opportunities’. Terdapat 10 sumber Parenting opportunities, yaitu :

a)        Ukuran dan usia

b)        Manajemen

c)        Pendefinisian usaha

d)       Memprediksi eror

e)        Hubungan antar unit usaha

f)         Kemampuan yang common

g)        Keahlian khusus

h)        Hubungan dengan pihak luar

i)          Keputusan besar

j)          Perubahan signifikan

4.         Pendekatan Patching

            Patching adalah proses rutin yang dilakukan oleh perusahaan eksekutif untuk ‘Remap’ bisnisnya agar sesuai perubahan peluang pasar (Adding, splitting, transfering, exiting, atau kombinasi bisnis). Patching tidak dilihat kritikal di dalam market yang tidak berubah tapi menjadi kritikal dalam menciptakan nilai ekonimi perusahaan multibisnis.

Dafar Pustaka

Jennifer, Ria. 2015. https://prezi.com/orhn_8oe2uqv/strategi-multibisnis/ (4 Maret 2018)

Pearce, J. A & Robinson, R.B (PR), Planning for Domesctic & Global competition, Irwin Mc Graw-Hill Inc., Singapore, 2013